En tant que recruteurs, nous sommes régulièrement confrontés à des candidats qui nous demandent avec qui ils sont en compétition pour le poste, sur quels critères l’employeur se basera pour choisir son nouveau collaborateur, et quelle est leur probabilité de décrocher le job. Et dans la plupart des cas, ils sont convaincus que seules les compétences feront la différence. Pourtant, si un candidat est en lice pour un poste à pourvoir, c’est bien parce que ses compétences correspondent à celui-ci, et bien souvent, elles sont similaires à celles des autres candidats retenus en short list.
Pour les « départager » et sélectionner le meilleur profil, les compétences ne suffisent donc pas. Il nous faut tenir compte d’autres éléments pour faire notre choix, notamment pour nous assurer que ce recrutement conviendra à l’entreprise comme au candidat, et que leur collaboration sera la plus pérenne possible. Et en général, c’est la personnalité du candidat qui fait la différence.
Un point confirmé dans l’étude que nous avons menée en octobre dernier. A la question « Face à deux candidats disposant des mêmes compétences, sur quel élément vous basez-vous en priorité pour faire votre choix ? », près de 2/3 des recruteurs et DRH avouent se concentrer sur la personnalité pour choisir le professionnel idéal.
Candidat, j’ai l’habitude de dire qu’entre différents profils, si votre personnalité sort du lot et qu’elle correspond aux valeurs de l’entreprise et aux soft skills attendus pour le poste à pourvoir, alors vous serez la personne idéale. Et même si cela peut vous sembler un peu naïf de notre part, sachez que c’est pourtant bien ce qui fonctionne le mieux. Si vos traits de caractère correspondent à l’ambiance et aux attentes de l’entreprise, alors il y a de grandes chances que vous vous épanouissiez dans le poste et que vous apportiez satisfaction à votre nouvel employeur. Au final, le seul véritable concurrent lors d’une candidature, c’est vous-même !
D’ailleurs, dans notre étude, seulement 7% des DRH et recruteurs indiquent se focaliser sur le parcours du candidat pour faire leur choix final. Un changement de mœurs étonnant, surtout quand l’on sait qu’il y a encore quelques années, ce critère faisait partie de ceux prioritaires dans la sélection d’un profil. Avec le recul, grand nombre d’acteurs de notre profession se sont aperçus que pour qu’un recrutement ait toutes les chances de fonctionner, ce n’est pas tant le parcours professionnel qui importe, mais plutôt la personnalité et la motivation du postulant ! Candidat, si je devais donc vous prodiguer un seul conseil pour vos entretiens, ce serait de rester vous-même et de ne pas hésiter à détailler vos motivations. Si ce poste et l’entreprise qui recrute sont vraiment faits pour vous, alors vous serez très certainement retenu !
En pleine guerre des talents, et dans une année record en termes de volume d’offres d’emploi, il est essentiel pour les entreprises et les recruteurs de se poser les bonnes questions pour attirer les talents…
Et quand on regarde la tendance actuelle, aucun changement ne semble se profiler quant aux difficultés que rencontrent les entreprises pour recruter… À l’heure où les candidats sont très sollicités, les recruteurs doivent être vigilants sur les attentes des talents et les raisons qui font qu’ils acceptent ou non une proposition d’emploi. Nombre de jours de télétravail, transparence sur la situation de l’entreprise, environnement de travail, futurs collègues, rémunération et avantages proposés, déplacements, engagements de la société… sont autant de critères importants pour le candidat dans le choix d’un poste.
S’il y a encore quelques années, il n’était pas rare pour le recruteur de conseiller le candidat sur la manière de se vendre auprès de son potentiel futur employeur, on assiste aujourd’hui à un retournement de situation : les recruteurs doivent faire prendre conscience à leurs clients que c’est maintenant à eux de séduire les candidats et de répondre à leurs attentes.
Si nous sommes passés d’une situation où il fallait « sélectionner » les candidats à une situation où il faut désormais les « séduire », ces derniers ne sont pas pour autant naïfs… 24% d’entre eux sont d’ailleurs sceptiques quant aux promesses qui leur sont faites durant les process de recrutement. (source : Monster). Actuellement, ce sont les candidats qui font passer un entretien aux recruteurs, durant lequel ils tentent de vérifier la véracité de leurs propositions. Un fonctionnement qui s’est donc inversé et qui renforce l’importance de la transparence du recruteur et de la prise en compte des attentes du candidat.
Dans ce cadre, haxio Talent a récemment réalisé un sondage sur LinkedIn, qui montre que dans une annonce d’emploi, 72% des candidats souhaitent avant tout voir apparaitre le salaire et les avantages proposés par l’entreprise. Et en pleine période d’inflation, on ne peut que comprendre que le salaire soit le critère de choix n°1 lors d’un changement professionnel… Pourtant, cet élément est souvent abordé très tard dans les processus de recrutement. Il est donc urgent pour les recruteurs de changer leur façon de faire et d’oser briser le tabou qui règne parfois autour de ce sujet.
Il ne s’agit pas de nier que les candidats sont attentifs à l’environnement de travail, l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle, la diversité des missions, la flexibilité, les possibilités d’évolution, les valeurs de l’entreprise… (dans notre sondage LinkedIn, les engagements de l’entreprise et les perspectives d’évolution arrivent d’ailleurs en deuxième et troisième position avec 13% et 11% des votes). Mais tous ces éléments ne sont que des prérequis, auxquels il est essentiel d’ajouter la dimension salariale. Ne pas tenir compte de l’importance de la rémunération, c’est ne pas répondre aux attentes des candidats et prendre le risque d’essuyer de nombreux refus.
Une étude réalisée par Glassdoor affirme notamment qu’une offre d’embauche sur six est refusée en France et que pour 30% d’entre elles, le refus est dû au salaire… Chez haxio Talent, nous avons la conviction que la question de la rémunération doit être abordée de façon prioritaire dans un process de recrutement. Il ne faut plus hésiter à communiquer rapidement une fourchette aux candidats, et à être force de proposition auprès de nos clients (en s’appuyant, quand cela est nécessaire, sur les équipes de la practice rémunération du groupe Alixio), pour éviter de se retrouver avec des candidats qui déclinent la proposition à la fin du process de recrutement, car le salaire ne leur convient pas.
Même si nous sommes conscients qu’il n’est pas toujours possible d’indiquer le salaire, à quand plus de transparence sur la rémunération dans les annonces des cabinets de recrutement ?!
Si le climat se réchauffe et se dérègle, le sort des entreprises est soumis aux mêmes tempêtes qui s’enchaînent. Une révolution du digital qui se réinvente tous les jours, un travail à distance dopé par le COVID, une nouvelle posture des Y face aux temps de vie et à l’autorité managériale immédiatement balayée par celle des Z encore plus décomplexée, l’avènement d’un nouveau modèle managérial, aussitôt installé, aussitôt dépassé !
Gérer le changement nécessite un accompagnement adapté à chaque personne, une prise de recul et une capacité à anticiper sur les bouleversements qu’il provoque. Or, le temps manque, l’urgent remplace l’important et les changements de modèles quels qu’ils soient se succèdent à un rythme qui s’accélère au point qu’on ne sait plus si on est au début, au milieu ou à la fin d’un cycle. Notre rapport au temps devient pathologique, coincé entre l’obsolescence programmée de nos outils, de nos relations, de nos carrières et des réseaux sociaux qui nous confrontent à une immédiateté des événements sitôt arrivés, sitôt partagés, sans les précautions nécessaires à une compréhension lucide des problèmes.
Tout cela représente une charge mentale encombrante, car les changements nous mettent dans une instabilité perpétuelle qui nous empêche d’agir de façon lucide. Alors, il est temps de se poser pour penser et s’adapter !
Il est temps pour les dirigeants de sortir la longue vue et de ranger le mètre ruban pour imaginer des dynamiques à long terme, quitte à ignorer certains tumultes immédiats et penser le beau temps après la tempête.
Comment recruter, accompagner les carrières, gérer les temps de vie, définir les compétences de demain en se projetant sur le temps long et en dépassant les cycles courts. Les accords négociés en ce moment sur le télétravail sont un bon exemple. S’ils se font en réaction à la situation que les salariés vivent depuis 18 mois, on risque d’assister à un effet de contre-balancier allant du présentéisme historique du premier arrivé, dernier parti au travail « tout le temps, n’importe où » ! La vérité est souvent dans l’entre-deux avec un compromis intelligent qui doit répondre de façon rationnelle à un besoin de chacune et chacun à se défaire d’un présentéisme parfois inutile et à la nécessité de faire corps par le partage social qui doit s’appuyer sur des rencontres réelles, nécessaires au lien social.
Il en est de même dans l’accompagnement des équipes dans le changement. Comment avancer, créer une nouvelle dynamique d’équipe tout en prenant le temps de s’adapter au rythme de chacune et chacun.
Là encore, il est évident que l’entre-deux sera la solution mais pour y parvenir, il faut prendre le temps nécessaire. Comme pour les opinions, les solutions radicales sont toujours les plus simples mais les moins opérantes. A l’inverse, les bonnes formules et les bons équilibres ont besoin de temps pour s’imposer. Alors, faisons une pause dans cette course aux changements camouflés, afin de changer pour de vrai !
Articles de presse, programmes télévisés, allocutions du gouvernement, débats d’actualité, réunions professionnelles … Ces derniers temps, on entend de plus en plus parler de « résilience ». Mais de quoi s’agit-il exactement ? Que signifie-t-elle à l’échelle des sciences humaines et comment la développer en entreprise ? haxio fait le point.
Résilience, une nouvelle compétence comportementale ?
Du latin resilientia, de resiliens « fait de rebondir », la résilience se définit de différentes manières, mais sa définition originelle se trouve en sciences physiques : il s’agit d’une valeur caractérisant la résistance au choc d’un métal. Emprunté à ces propriétés mécaniques, le terme est maintenant connu sur le plan psychique se traduisant par la capacité à surmonter les chocs traumatiques et à les dépasser.
Aujourd’hui, le mot est largement répandu : la résilience écologique, la résilience en économie, en informatique, …
A l’échelle des sciences humaines, pourrions-nous définir la résilience comme une nouvelle compétence comportementale ? Peut-elle se revendiquer comme LA compétence de demain, se traduisant par la qualité d’un collaborateur à ne pas se décourager, à surmonter l’échec ? Peut-on observer cette force morale ? La développer et comment ?
Le mot résilience, largement entendu aujourd’hui, ne date pourtant pas d’hier. Néanmoins, s’il est peut-être plus important en ce moment, c’est parce que la période et le contexte de cette crise sanitaire s’y prêtent davantage. Alors que le Président Macron avait annoncé il y a un an (déjà !) une opération résilience pour désigner un ensemble de missions militaires destinées à combattre la pandémie, nous sommes encore traumatisés par les nouvelles règles et les interdits qui modifient nos habitudes et font place à l’incertitude.
Mais alorscomment peut-on entrer en résilience ?
Activer des mécanismes qui nous poussent à exprimer nos traumatismes : s’interroger, s’exprimer, mettre des mots sur ce que l’on vit
Retrouver des valeurs intrinsèques et fondamentales : des dimensions éthiques, d’harmonie, de sociabilité, d’équilibre
Se mettre en quête de sens : qu’est-ce qui nous fait vous lever le matin ? S’interroger sur nos motivations profondes
Rester en contact avec le moment présent, être en mouvement, entrer dans une dynamique de projets
Reprendre le contrôle de soi, retrouver l’estime de soi, garder confiance et prendre soin de soi
Certes, nous pouvons compter sur les forces qui émergent en nous : des forces émotionnelles, des forces morales, à la fois innées et à la fois acquises de nos expériences personnelles et professionnelles, mais pas seulement !
Il ne s’agit pas d’un chemin individuel, loin de là. Cette méthode s’inscrit dans notre relation à l’autre, dans notre communauté, notre microsystème et, de fait, dans notre entreprise, notre organisation, notre interdépendance dans l’équipe.
La vraie place de la résilience
Ne nous y trompons pas, la résilience est bien plus qu’une compétence comportementale, elle est LE véritable défi organisationnel d’une entreprise : sa capacité à être « plastique » (et pas métal) pour chercher l’excellence humaine à tous les étages (gouvernance, opération, processus, …). La résilience doit être « la colonne vertébrale » de l’entreprise afin de pouvoir cultiver, organiser, gérer le sens et le collectif.
S’appuyant sur sa théorie des organisations, Karl E. Weick (Sensemaking in Organizations, 1995) proposait déjà un ensemble de concepts relatifs à la fiabilité et à la résilience organisationnelle pour gérer les crises.
En gestion d’entreprise, la résilience a aussi sa propre définition : c’est la capacité d’une organisation à s’adapter après la survenue d’un incident ou d’une catastrophe, voire d’un effondrement. Ainsi, dans le domaine social et de la gouvernance, en gestion des risques, la résilience communautaire s’intéresse au groupe et au collectif plus qu’à l’individu isolé, pour la capacité d’un système social à « rebondir » après une perturbation.
Y-a-t-il des moyens pour développer la résilience en entreprise ?
Considérer, observer les changements de variables et leur temporalité. Comprendre, cartographier les atouts et les freins
Exprimer une vision, un plan par des mots, une communication transparente et transversale
Prendre des décisions, rester dans l’action managériale
Engager : pas d’entreprise sans matière humaine, sans sens, sans collectif
Soutenir l’action, accompagner : rôles des RH auprès des managers et des collaborateurs
Ce qui permet à une organisation d’être résiliente ne réside ni dans sa capacité à éviter les chocs, ni à considérer les chocs comme traumatisants (car le traumatisme, c’est l’inattendu et le non-anticipé). C’est l’opportunité de modifier les schémas, de développer de nouvelles solutions, de passer à d’autres rôles.
Quid des outils ?
Les équipes d’haxio interviennent aux 4 niveaux interactifs des organisations pour les accompagner à y intégrer la résilience :
Dans le contexte de pandémie que nous traversons, la pratique du télétravail a été largement mise en œuvre. Sur le long terme, cela peut fragiliser le lien des salariés avec leur entreprise, et entrainer un désengagement des équipes et une baisse de productivité. Mais comment parvenir à préserver l’engagement en période prolongée de travail à distance ? Découvrez les conseils de notre coach certifiée nathalie garbownik.
Tous les managers expérimentés ont bien compris que l’investissement des collaborateurs, ça ne se décrète pas, et que l’on ne peut pas fonctionner uniquement sur le mode injonctif. Actionner des leviers pour préserver l’engagement des équipes est donc plus que jamais une nécessité, afin de sécuriser la performance des équipes.
S’appuyant sur le modèle de « l’Elément Humain » développé par Will Schutz, trois leviers clés de l’engagement, simples et puissants, peuvent être mobilisés avec succès par les managers :
premier levier d’engagement : inclusion du collaborateur
Ce levier repose sur le sentiment d’être important, de compter et d’avoir une place claire au sein de l’équipe. Un manager un peu débordé aurait tendance à ne solliciter que certains collaborateurs au détriment d’autres co-équipiers, qui pourraient se sentir isolés, voire ignorés. A contrario, créer du lien, de manière équitable avec chacun, envoyer des signes d’attention réguliers, un sms, un appel téléphonique … contribuent efficacement à nourrir le sentiment d’intégration au sein de l’équipe.
deuxième levier d’engagement : autonomie et valorisation
L’objectif ? Définir pour chaque collaborateur un périmètre de responsabilités et valoriser ses compétences reconnues. Le manager doit être le plus clair possible sur les objectifs à court terme, la délégation, et le degré d’autonomie de chacun. Il doit confier des missions transverses, et valoriser les compétences par des feedbacks réguliers collectifs et individuels. Cela développera le sentiment d’avoir des marges de manœuvre et de l’influence au sein de l’équipe.
troisième levier d’engagement : sincérité, respect et authenticité des échanges
Il est essentiel de développer des échanges de qualité avec les collaborateurs, en ouvrant sur des champs plus personnels, plus émotionnels. Il faut également accepter les différences de perception, et donner à chacun le sentiment d’être reconnu et apprécié en tant que personne.
En appliquant au sein de votre équipe ces trois leviers d’engagement, vous parviendrez à maintenir et développer la confiance, et à préserver son efficacité.
chaque début d’année, nous sommes nombreux à prendre de nouvelles résolutions : arrêter de fumer, manger équilibré, déléguer, dire « non » à telle sollicitation, ne plus répondre aux mails professionnels après 20h… tout y passe ! mais combien sommes-nous à tenir nos engagements ? ce n’est pas facile de changer, surtout que depuis presqu’un an, notre vie a été particulièrement chamboulée. contraints de composer du jour au lendemain avec un cadre rigide (vie sociale réduite, voire inexistante, travail à distance, sorties courtes et espacées…), rien ou presque de ce qui était possible avant ne l’est encore. des gestes simples, mais au combien ressourçants, comme se serrer la main, sont devenus dangereux donc interdits. notre routine, nos rituels quotidiens ont été complètement bouleversés.
un apprentissage accéléré s’est imposé à nous, qui ne coule pas toujours de source, malgré notre bonne volonté. ce sont nos habitudes qui nous compliquent la tâche ; ces habitudes qui, souvent mal vues, nous protègent ! en effet, elles contribuent au maintien de notre équilibre mental, psychologique, émotionnel, en cas de perte de repères ou d’incertitude suite à un changement.
grâce aux neurosciences, nous savons aujourd’hui qu’une habitude, bonne ou mauvaise, ne disparaît jamais réellement. Elle est bien enregistrée et stockée dans notre cerveau. Il la sollicite chaque fois que nécessaire de façon automatique ou inconsciente. cela ne veut pas dire que nous sommes incapables de développer de nouvelles habitudes. nous avons juste besoin de temps et d’entraînement régulier. la technique des petits pas reste la plus efficace, malgré les injonctions qui nous dictent de changer rapidement d’état d’esprit ou de comportement.
regardons de plus près comment ça se passe. une habitude comprend 3 phases : 1) lorsque le cerveau repère un signal : « je me sens fatigué », 2) il déclenche la routine correspondante : « je vais boire un café » 3) et il attend la récompense : « ce café m’a donné un coup de fouet, je suis reparti ». si l’habitude ne disparaît jamais réellement, nous pouvons changer en revanche sa routine. si l’on remplace le café par quelques mouvements revigorants, le cerveau perçoit une récompense équivalente et l’ancienne routine est remplacée par une nouvelle.
faites l’expérience ! identifiez le signal et la récompense d’une habitude quotidienne, simple et facile. quelle routine utilisez-vous pour obtenir une récompense ? quel autre geste ou action pouvez-vous choisir pour trouver une nouvelle routine ? répétez cela plusieurs fois par jour, et plusieurs jours de suite pour la même habitude, afin d’arriver à un résultat durable.
la persévérance à petits pas réguliers, qui nous conduit à des victoires rapides, est la clé de la réussite en matière de changement d’habitudes, de postures, de comportement !
