Crise sanitaire, crise économique, crise sociale… Et au bout du tunnel une minuscule lumière qui, tel un éclair, se consume en quelque secondes. Toutes les conditions anxiogènes sont réunies pour échafauder des scénarios catastrophes, constamment alimentés par de mauvaises nouvelles (personnel médical en détresse, perte de chiffre d’affaires, plans sociaux…), que les médias se donnent à cœur joie de nous présenter à longueur de journée ou de page.
Des psychiatres et philosophes prennent parfois la parole pour attirer l’attention sur les effets délétères de ce mitraillage d’informations négatives sur notre santé mentale. En effet, ce sur quoi nous portons notre attention devient notre réalité.
Donc, si tout est négatif autour de nous, nous avons tendance à nous focaliser dessus. S’ensuivent angoisse, peur, ruminations, idées noires, culpabilité, et cela n’est pas qu’une question de nature pessimiste ou négative. Parce que notre cerveau colle comme un velcro à tout ce qui ne va pas, les bons moments ou les réussites glissent dans notre esprit, passent rapidement. Histoire d’héritage : pendant des millions d’années, le cerveau, avant de devenir l’outil hyper sophistiqué d’aujourd’hui, devait assurer la survie de l’être humain et donc être aux aguets de tout danger pour donner l’alerte. Ceci reste gravé de manière indélébile dans la mémoire de l’Homme moderne.
Est-ce pour autant que nous devons nous résigner devant cette position de double victime : de l’histoire de l’évolution de notre cerveau et des événements du quotidien ? De quels moyens disposons-nous pour faire autrement et transformer notre angoisse en sérénité ? La parabole de la 2ème flèche peut nous apporter une clé de lecture de ce qui se passe dans notre esprit, et une idée d’action :
2ème flèche : face à cet événement, nous fabriquons angoisse, peur, frustration, tristesse, qui agressent à nouveau notre cerveau. En poursuivant sur cette lancée, ces émotions négatives agissent comme une 3ème, 4ème … flèches (si je ne réussis pas ce projet, on dira que je suis incompétent, si je suis incompétent, je serai licencié, si je suis licencié…). Nous nous retrouvons ainsi en pleine spirale infernale, qui inhibe une partie de notre cerveau, et qui nous expose au risque d’erreurs ou de baisse de productivité.
Si la première flèche vient de l’extérieur, la deuxième dépend de nous, donc elle est évitable. Comment ? En portant notre attention sur une chose positive, sur une source de plaisir (une image, une musique, un projet réussi, un feedback valorisant…). Nous remplaçons ainsi l’angoisse par la sérénité, par un bien-être générateur de disponibilité intellectuelle, d’envie d’aller de l’avant, et de performance.
Comme toute activité nouvelle, maintenir notre attention là où l’on veut qu’elle soit pour notre bien-être demande un entraînement régulier. Si on ne devient pas un athlète de haut niveau de la concentration en une semaine, il ne faut pas oublier que nous en avons l’équipement nécessaire : 100 milliards de neurones, 10.000 milliards de synapses dans 1 cm3, 300.000 connexions neuronales par seconde, une circulation de l ’information nerveuse à 120 m/s ou 430 km/h.
Faites de votre cerveau ce que vous voulez par l’entraînement et choisissez consciemment ce qui vous fait du bien !
Dans un coaching, l’espace (physique, symbolique, mémoriel) est un outil qui peut donner au coach un levier puissant pour accompagner son client vers un changement désiré. Tout coach a expérimenté l’importance de la distance qu’il met entre lui et son client (proxémie), aussi bien que celle des caractéristiques de l’environnement immédiat (la taille de la pièce, le mobilier et les objets, la lumière, les sons…) – qui interfèrent inévitablement avec le processus de la séance. Ces aspects doivent être, autant que possible, déterminés avec soin : il n’existe pas d’espace neutre.
Le confinement a conduit coachs et clients à utiliser de manière systématique (beaucoup d’entre nous les utilisaient déjà avant) des applications comme Teams ou Zoom, qui imposent un cadre accepté par le coach et son client (l’écran et l’immobilité), mais qui peuvent être vécues comme une contrainte ou un pis-aller. Lors du premier confinement, c’est ce que j’ai d’abord ressenti, notamment lors d’un accompagnement qui a débuté dans ce contexte inédit, après une première séance dans l’entreprise de mon client.
J’ai souvent constaté lors d’une séance de coaching que le mouvement induit pour le client une expérience nouvelle, un point de vue différent sur sa demande initiale. C’est comme si le déplacement physique dans l’espace provoquait un changement de perception du sujet. Comme l’écrit Frédéric Gros, (La Marche, une philosophie) « la marche fait coïncider l’âme, le corps et le monde ».
De mon point de vue, la marche dans le coaching permet, par le mouvement physique, la contemplation du paysage traversé, l’utilisation d’éléments de l’environnement (comme les arbres, la route, les perspectives…). Cela permet d’explorer plus profondément que dans une position statique, ce que Gaston Bachelard (Poétique de l’espace) nomme « l’immensité intime ».
Bien sûr, dans (et malgré) le cadre de l’écran, coach et coaché continuent de cheminer ensemble. Le coach explore les mots, les gestes, les émotions de son client. Il écoute, laisse s’épanouir les silences, questionne. Une simple métaphore peut transporter le client dans une nouvelle perspective qui est, de fait, un voyage immobile, assis sur une chaise et devant un écran.
C’est sans doute parce que j’ai toujours cherché à utiliser l’espace, le mouvement, les cartes, au service de mes clients, que le coaching à distance m’a amené à explorer des chemins de traverse pour « libérer » l’espace du coaching en ligne en « augmentant » cette expérience, avec les 8 personnes que j’accompagne aujourd’hui.
Cela m’a conduit, par exemple à laisser l’ordinateur pour basculer sur le smartphone (qui permet une mobilité réelle dans deux espaces distincts), à « densifier » les inter-sessions en partageant le cahier de coaching en ligne, ou encore à utiliser la fonction « partage de contenus » pour travailler avec mes clients à l’aide d’outils comme le Triangle de Karpman ou le Camp de base de François Balta. J’ai aussi utilisé les Niveaux logiques de Robert Dilts via le smartphone pour « monter et descendre » avec mon client cette échelle, matérialisée chez lui par des slides imprimés. Rien d’innovant, juste de l’adaptation.
Cet article n’a d’autre but que de partager mes propres apprentissages, d’échanger sur les expériences vécues à distance par les coachs ou leurs clients, et d’enrichir ainsi nos propres séances d’intervision entre coachs haxio. Et vous ? Comment mettez-vous à profit le coaching à distance ? N’hésitez pas à me contacter pour que nous échangions ensemble sur ce sujet : maxim.peter@haxio.fr Merci d’avance !
maxim peter, directeur executif et coach certifié chez haxio
Imaginons… vous confiez une tâche à un collègue ou à un membre de votre équipe. Tout est clair. Vous avez pris le temps de préciser le contexte et le point de sortie, le résultat attendu.
Au cours d’un point d’étape, vous vous apercevez que votre collègue/collaborateur fait fausse route, car il n’a pas pris les bonnes données de départ. C’était pourtant évident – pour vous – qu’il ne fallait pas prendre ces données.
Face à cette situation qu’avons-nous tendance à faire ? Quelle est la question que l’on pose souvent ? « Mais pourquoi as-tu pris ces données ?!! Ce ne sont pas les dernières. Pourquoi tu n’as pas vérifié ? ».
Au-delà des mots employés (Pourquoi), ce qui transparaît dans le ton employé est : « pourquoi as-tu fait cela…imbécile ! » Face à une erreur, un échec, nous posons souvent la question « Pourquoi ? ». Or poser cette question c’est renvoyer au passé, un passé qui ne pourra pas être changé.
Une fois l’erreur constatée, qu’est-ce qui est le plus important pour nous ? Le passé ou le futur ? Savoir pourquoi la personne a fait cette erreur (passé) ou savoir comment elle va s’organiser pour rectifier l’erreur et arriver ainsi au résultat attendu (futur) ?
Notre système éducatif français privilégie la recherche des erreurs, c’est le syndrome du « stylo rouge » ou, en entreprise, de la recherche du coupable. Nous consacrons parfois plus de temps à comprendre d’où vient l’erreur que de temps à trouver une solution.
Notre croyance est que la connaissance des causes de l’erreur nous renseignera forcement sur la solution à adopter. Ce qui n’est pas toujours le cas.
Si une personne qui ne sait pas nager se retrouve dans une piscine et commence à couler, quel intérêt de lui demander pourquoi elle ne sait pas nager ou pourquoi elle est dans cette piscine ? Le plus important est de s’intéresser à comment nous allons faire pour la sortir de là ! De la même façon, je m’aperçois que le pneu de ma voiture est crevé. Qu’est-ce qui est le plus utile ? Me demander pourquoi ce fichu pneu est crevé ou comment je vais faire pour le remplacer ?
Dans le cas du dossier confié à un collègue ou à un collaborateur que faire ?
Partager notre constat, sans juger ni rabaisser : les données utilisées ne sont pas les bonnes.
Évoquer les conséquences directes et objectives sur la fiabilité du résultat
Rappeler l’objectif en termes de résultat attendu et de délai imparti
Demander à la personne comment elle va s’organiser pour atteindre l’objectif et si elle a besoin de notre aide
Lors de l’étape 4, il est probable que la personne aille d’elle-même dans le passé pour y chercher les raisons de son erreur et qu’elle tente alors de se justifier.
La bonne posture à adopter est d’être constructif et de guider la personne vers la recherche de solutions : « d’accord, tu as vu d’où vient l’erreur. Maintenant, comment vois-tu les choses ? que vas-tu faire ? comment vas-tu t’organiser ? ». Puis, plus tard, lors d’un débriefing « que retiens-tu de ce qui s’est passé ? Que feras-tu de différent la prochaine fois ? ».
Procéder ainsi c’est accepter le droit à l’erreur (non répétitive) et favoriser le « test & learn » source de développement et de responsabilisation.
Un dernier élément qui a son importance. Poser la question « pourquoi tu as fait cela ? », c’est infantiliser la personne, la renvoyer au temps de l’école primaire où elle se faisait réprimander par sa maîtresse ou son maître d’école. Avec un risque de provoquer chez elle des mécanismes de défense comme la recherche d’excuses, des plaintes, un désengagement voire de l’agressivité. Bref, une perte d’énergie, d’efficacité et de temps pour tout le monde.
En résumé face à une erreur, le futur plutôt que le passé, le « comment » plutôt que le « pourquoi ».
