Si le climat se réchauffe et se dérègle, le sort des entreprises est soumis aux mêmes tempêtes qui s’enchaînent. Une révolution du digital qui se réinvente tous les jours, un travail à distance dopé par le COVID, une nouvelle posture des Y face aux temps de vie et à l’autorité managériale immédiatement balayée par celle des Z encore plus décomplexée, l’avènement d’un nouveau modèle managérial, aussitôt installé, aussitôt dépassé !
Gérer le changement nécessite un accompagnement adapté à chaque personne, une prise de recul et une capacité à anticiper sur les bouleversements qu’il provoque. Or, le temps manque, l’urgent remplace l’important et les changements de modèles quels qu’ils soient se succèdent à un rythme qui s’accélère au point qu’on ne sait plus si on est au début, au milieu ou à la fin d’un cycle. Notre rapport au temps devient pathologique, coincé entre l’obsolescence programmée de nos outils, de nos relations, de nos carrières et des réseaux sociaux qui nous confrontent à une immédiateté des événements sitôt arrivés, sitôt partagés, sans les précautions nécessaires à une compréhension lucide des problèmes.
Tout cela représente une charge mentale encombrante, car les changements nous mettent dans une instabilité perpétuelle qui nous empêche d’agir de façon lucide. Alors, il est temps de se poser pour penser et s’adapter !
Il est temps pour les dirigeants de sortir la longue vue et de ranger le mètre ruban pour imaginer des dynamiques à long terme, quitte à ignorer certains tumultes immédiats et penser le beau temps après la tempête.
Comment recruter, accompagner les carrières, gérer les temps de vie, définir les compétences de demain en se projetant sur le temps long et en dépassant les cycles courts. Les accords négociés en ce moment sur le télétravail sont un bon exemple. S’ils se font en réaction à la situation que les salariés vivent depuis 18 mois, on risque d’assister à un effet de contre-balancier allant du présentéisme historique du premier arrivé, dernier parti au travail « tout le temps, n’importe où » ! La vérité est souvent dans l’entre-deux avec un compromis intelligent qui doit répondre de façon rationnelle à un besoin de chacune et chacun à se défaire d’un présentéisme parfois inutile et à la nécessité de faire corps par le partage social qui doit s’appuyer sur des rencontres réelles, nécessaires au lien social.
Il en est de même dans l’accompagnement des équipes dans le changement. Comment avancer, créer une nouvelle dynamique d’équipe tout en prenant le temps de s’adapter au rythme de chacune et chacun.
Là encore, il est évident que l’entre-deux sera la solution mais pour y parvenir, il faut prendre le temps nécessaire. Comme pour les opinions, les solutions radicales sont toujours les plus simples mais les moins opérantes. A l’inverse, les bonnes formules et les bons équilibres ont besoin de temps pour s’imposer. Alors, faisons une pause dans cette course aux changements camouflés, afin de changer pour de vrai !
Afin de toujours mieux accompagner ses clients, haxio a développé un outil de développement des compétences, pour permettre à chaque entreprise d’avoir une vision complète et précise des pratiques et comportements de ses managers et leaders. Zoom sur une plateforme 100% digitale, flexible et adaptable, conçue pour faire évoluer les pratiques managériales des organisations.
Pourquoi se lancer dans une démarche 360° ?
Pour rappel, cette démarche est utilisée à des fins de développement personnel. Elle offre un retour d’images complet et précis sur le profil professionnel d’un manager, en faisant intervenir différents acteurs dans le cadre de son travail, afin de définir un plan de progrès sur-mesure. Elle peut même être complétée par une approche collective, afin de donner à l’entreprise une vision d’ensemble des pratiques et compétences de ses équipes, et ainsi envisager des solutions d’accompagnement globales, pour répondre aux nouveaux enjeux de l’organisation.
Cette solution de développement des compétences peut s’avérer très utile dans de nombreuses situations, comme par exemple pour :
– mieux se connaître au sein des équipes
– favoriser la culture du feedback au sein de l’entreprise
– connaître les forces, points de vigilance et zones de développement de ses collaborateurs pour ajuster les politiques de recrutement, de gestion de carrière et de formation
– accompagner les experts, managers ou leaders pour la réussite d’une nouvelle stratégie ou d’un nouveau projet organisationnel
– traduire la politique de développement rh en plans d’accompagnement individuels et collectifs sur mesure, en lien avec les ambitions de l’entreprise
– renforcer la communauté de managers autour d’objectifs communs et d’actions de développement partagées
360 by haxio : la force d’une solution qui allie humain et innovation
Avec son offre 360, haxio garantit à ses clients des résultats adaptés, clairs et sur-mesure, accompagnés d’un coaching pour guider le collaborateur et l’accompagner dans la mise en place d’un plan d’actions. Cette approche différenciante associe le digital à l’humain et propose aux entreprises :
– une plateforme innovante et adaptable : nous avons développé en interne un outil 100% digital, facile d’accès et performant. Grâce à sa flexibilité, il s’adapte entièrement au référentiel de compétences du client, pour un feedback précis et sur-mesure.
– une restitution par nos coachs et professionnels du développement : l’analyse et l’accompagnement par un expert en talent development permet d’accompagner le collaborateur dans l’appréhension de ses résultats. Les explications et livrables fournis lui permettront de comprendre les éventuelles différences de perceptions entre son entourage et lui-même, d’identifier ses forces et points de vigilance, et d’élaborer sur cette base un plan de développement personnalisé adapté.
Articles de presse, programmes télévisés, allocutions du gouvernement, débats d’actualité, réunions professionnelles … Ces derniers temps, on entend de plus en plus parler de « résilience ». Mais de quoi s’agit-il exactement ? Que signifie-t-elle à l’échelle des sciences humaines et comment la développer en entreprise ? haxio fait le point.
Résilience, une nouvelle compétence comportementale ?
Du latin resilientia, de resiliens « fait de rebondir », la résilience se définit de différentes manières, mais sa définition originelle se trouve en sciences physiques : il s’agit d’une valeur caractérisant la résistance au choc d’un métal. Emprunté à ces propriétés mécaniques, le terme est maintenant connu sur le plan psychique se traduisant par la capacité à surmonter les chocs traumatiques et à les dépasser.
Aujourd’hui, le mot est largement répandu : la résilience écologique, la résilience en économie, en informatique, …
A l’échelle des sciences humaines, pourrions-nous définir la résilience comme une nouvelle compétence comportementale ? Peut-elle se revendiquer comme LA compétence de demain, se traduisant par la qualité d’un collaborateur à ne pas se décourager, à surmonter l’échec ? Peut-on observer cette force morale ? La développer et comment ?
Le mot résilience, largement entendu aujourd’hui, ne date pourtant pas d’hier. Néanmoins, s’il est peut-être plus important en ce moment, c’est parce que la période et le contexte de cette crise sanitaire s’y prêtent davantage. Alors que le Président Macron avait annoncé il y a un an (déjà !) une opération résilience pour désigner un ensemble de missions militaires destinées à combattre la pandémie, nous sommes encore traumatisés par les nouvelles règles et les interdits qui modifient nos habitudes et font place à l’incertitude.
Mais alorscomment peut-on entrer en résilience ?
Activer des mécanismes qui nous poussent à exprimer nos traumatismes : s’interroger, s’exprimer, mettre des mots sur ce que l’on vit
Retrouver des valeurs intrinsèques et fondamentales : des dimensions éthiques, d’harmonie, de sociabilité, d’équilibre
Se mettre en quête de sens : qu’est-ce qui nous fait vous lever le matin ? S’interroger sur nos motivations profondes
Rester en contact avec le moment présent, être en mouvement, entrer dans une dynamique de projets
Reprendre le contrôle de soi, retrouver l’estime de soi, garder confiance et prendre soin de soi
Certes, nous pouvons compter sur les forces qui émergent en nous : des forces émotionnelles, des forces morales, à la fois innées et à la fois acquises de nos expériences personnelles et professionnelles, mais pas seulement !
Il ne s’agit pas d’un chemin individuel, loin de là. Cette méthode s’inscrit dans notre relation à l’autre, dans notre communauté, notre microsystème et, de fait, dans notre entreprise, notre organisation, notre interdépendance dans l’équipe.
La vraie place de la résilience
Ne nous y trompons pas, la résilience est bien plus qu’une compétence comportementale, elle est LE véritable défi organisationnel d’une entreprise : sa capacité à être « plastique » (et pas métal) pour chercher l’excellence humaine à tous les étages (gouvernance, opération, processus, …). La résilience doit être « la colonne vertébrale » de l’entreprise afin de pouvoir cultiver, organiser, gérer le sens et le collectif.
S’appuyant sur sa théorie des organisations, Karl E. Weick (Sensemaking in Organizations, 1995) proposait déjà un ensemble de concepts relatifs à la fiabilité et à la résilience organisationnelle pour gérer les crises.
En gestion d’entreprise, la résilience a aussi sa propre définition : c’est la capacité d’une organisation à s’adapter après la survenue d’un incident ou d’une catastrophe, voire d’un effondrement. Ainsi, dans le domaine social et de la gouvernance, en gestion des risques, la résilience communautaire s’intéresse au groupe et au collectif plus qu’à l’individu isolé, pour la capacité d’un système social à « rebondir » après une perturbation.
Y-a-t-il des moyens pour développer la résilience en entreprise ?
Considérer, observer les changements de variables et leur temporalité. Comprendre, cartographier les atouts et les freins
Exprimer une vision, un plan par des mots, une communication transparente et transversale
Prendre des décisions, rester dans l’action managériale
Engager : pas d’entreprise sans matière humaine, sans sens, sans collectif
Soutenir l’action, accompagner : rôles des RH auprès des managers et des collaborateurs
Ce qui permet à une organisation d’être résiliente ne réside ni dans sa capacité à éviter les chocs, ni à considérer les chocs comme traumatisants (car le traumatisme, c’est l’inattendu et le non-anticipé). C’est l’opportunité de modifier les schémas, de développer de nouvelles solutions, de passer à d’autres rôles.
Quid des outils ?
Les équipes d’haxio interviennent aux 4 niveaux interactifs des organisations pour les accompagner à y intégrer la résilience :
Depuis quelques mois, les managers sont confrontés à de nombreuses transformations au sein des entreprises, sources de stress, doutes et incertitudes. L’expansion du télétravail les pousse à se réinventer et à développer leur capacité à piloter et manager à distance. En cette période de changements des modes de fonctionnement des entreprises, l’agilité et l’adaptabilité doivent être au cœur de leurs préoccupations, notamment s’ils sont confrontés à des projets de restructuration.
Afin de les accompagner au mieux, nos coachs en talent development proposent une formation sur le sujet. Cette session de coaching, qui a pour but d’accompagner les managers dans l’incertitude, intègre plusieurs objectifs pédagogiques :
connaître les mécanismes du stress lors de changements contraints
définir et mettre en place des facteurs de protection
accompagner les équipes dans le changement
maîtriser les étapes et les acteurs-clés d’une procédure sociale
cadrer le rôle et les missions prioritaires du manager pendant un projet de restructuration
développer ses bonnes pratiques entre pairs
construire un plan d’actions pour soi et pour l’équipe
Durant cette formation d’une demi-journée, le coach haxio aborde plusieurs thématiques avec les managers :
partage sur la vision du projet de transformation et verbalisation de ses ressentis
les réactions face aux changements : savoir se positionner et positionner ses équipes entre émotion et raison
la courbe de deuil les différentes étapes et les comportements managériaux adaptés.
le stress : définition, mécanismes et manifestations du stress, établir son tableau de bord personnel du stress pour mieux le gérer
les facteurs de protection : les 3 stratégies (agir, changer sa perception ou lâcher-prise), les 4 axes de la boussole de l’équilibre, les acteurs de la santé au travail
télétravail et prévention des risques : détecter les signaux faibles à distance, développer la co-vigilance dans l’équipe
les 4 missions du manager dans le changement : maintenir un cadre de travail sécurisant, communiquer de façon appropriée, prévenir les risques psychosociaux, maintenir l’engagement des équipes
les limites du rôle managérial
plan d’actions – volet personnel : prendre soin de soi, volet managérial, à faire et à ne pas faire
Vous souhaitez proposer ce type de formations à vos managers dans l’incertitude, en présentiel ou distanciel ? N’hésitez pas à prendre contact avec nous, afin que nous puissions identifier vos problématiques et vous proposer une séance d’accompagnement sur-mesure, qui répondra à vos attentes.
Après plusieurs années de recherche, notre client, un centre français de recherche pharmaceutique, s’apprête à commercialiser une solution contre l’allergie aux arachides. Cela nécessite de créer une structure de commercialisation internationale, en particulier aux Etats-Unis, aux côtés de l’équipe de recherche pharmacologique française. Comment un laboratoire français en biotechnologies peut-il devenir une entreprise internationale ?
Pour réussir cette transformation et soutenir ses managers dans la conduite du changement, en France et aux Etats-Unis, la Direction des Ressources Humaines a décidé de créer une « Leadership Academy ». Elle a fait appel à haxio et à Develop’Invest, marques du groupe Alixio, afin de concevoir et déployer cette académie. Nous vous dévoilons dans cet article les principales étapes de notre accompagnement.
lutter contre les allergies alimentaires : de la R&D à la distribution
Il n’existe à ce jour aucun traitement pour guérir les allergies alimentaires. Pourtant, celles-ci touchent de 1 à 2 enfants en moyenne par salle de classe et ont connu une forte progression au cours des dernières décennies. Notre client s’est donné pour objectif d’inventer des traitements efficaces et sans risques contre ces pathologies, notamment contre les allergies aux arachides, au lait et aux œufs. La solution la plus avancée, qui concerne les allergies aux arachides, est en cours de validation par les autorités américaines, ce qui laisse augurer sa prochaine arrivée sur le marché outre-Atlantique.
Cette annonce implique la création d’une structure de commercialisation internationale, en particulier aux Etats-Unis, aux côtés de la recherche pharmacologique française, qui est le cœur de métier de ce client.
favoriser le déploiement du nouveau modèle économique grâce à une académie managériale
Pour réussir cette double mutation, géographique et métier, l’entreprise souhaite créer une « Leadership Academy ». Les objectifs sont multiples. Il s’agit avant tout de faciliter le développement des postures et comportements managériaux adaptés au nouveau business model, mais aussi aux spécificités locales. Les programmes de formations doivent contribuer à la mise en place d’une approche globale du management, alimentée par une culture et des valeurs communes, quelle que soit l’implantation géographique.
En même temps, la « Leadership Academy » sera un élément clé aussi bien dans l’intégration et la formation des nouveaux managers que dans la mobilité intra et inter pays. Elle se veut un catalyseur des valeurs, des bonnes pratiques et des innovations managériales sur la durée.
Des sessions réunissant des managers américains et français, en alternant des classes virtuelles bilingues et des séquences de digital learning, favoriseront aussi le développement de l’interculturalité et de la collaboration.
3 acteurs et 3 étapes clés
Pour concevoir et déployer la « Leadership Academy » la Direction des Ressources humaines a fait appel à Develop’Invest et haxio, qui ont mis en place une équipe dédiée. La mission confiée a été déclinée en plusieurs étapes :
Elaborer le profil de compétences pour chaque niveau managérial Des workshops animés par haxio ont été organisés avec les membres de la DRH. Les participants ont choisi les soft-skills adaptées aux exigences et valeurs de l’entreprise en s’appuyant sur le modèle des compétences managériales d’haxio. Les profils ainsi définis ont été présentés et validés par la Direction et des managers clés de l’organisation.
Définir l’architecture de la « Leadership Academy » Chaque compétence de chaque profil managérial a été traduite par haxio et Develop’Invest en contenu de formation, avec la volonté de construire un parcours cohérent et progressif d’un niveau managérial à l’autre. L’architecture de l’académie a été complétée par le choix des formats des parcours, leur durée et les modalités de mise en œuvre. Le résultat ainsi obtenu a recueilli l’entière adhésion du COMEX.
Sélectionner les prestataires de formation Les profils managériaux et le schéma général des formations ont servi de base pour la rédaction des cahiers des charges. Develop’Invest a ensuite lancé des appels d’offres et sélectionné les prestataires.
Déployer la formation Le support opérationnel fourni par Develop’Invest permet d’organiser dès fin juin une session pilote avec des membres de la DRH et du COMEX. A l’issue de cette étape les éventuels ajustements repérés par les participants seront apportés aux contenus des modules de formation de façon à pouvoir lancer en septembre la « Leadership Academy ». Develop’Invest assurera l’inscription des participants, le suivi administratif et le recueil des évaluations des formations.
les leviers de réussite : parrainage, coordination et synergies
Pour que ce projet devienne une réussite et que la « Leadership Academy » soit au service de la performance de l’entreprise, plusieurs conditions seront réunies :
l’implication du COMEX dans le parrainage sur la durée de cette académie
la communication régulière sur ses réalisations marquantes
la coordination entre les acteurs internes
une relation de partenariat entre les prestataires de formation, Develop’Invest et la DRH
la capacité à s’adapter aux évolutions de l’activité.
L’académie managériale n’est certes qu’à ses débuts, mais sa conception a permis aux équipes haxio et Develop’Invest de développer une réelle compréhension mutuelle de leurs expertises et modes d’intervention. Une fois qu’haxio a explicité le projet d’entreprise, défini le cadre d’intervention et fait adhérer les parties-prenantes, Develop’Invest déroule son savoir-faire en matière d’ingénierie pédagogique et d’achats de formation. Cette synergie entre les deux sociétés a incontestablement été un levier d’apprentissage et d’émulation. Et le plus important : elle permet à notre client de bénéficier d’une offre globale et d’une continuité exemplaire dans l’accompagnement mis en œuvre par le groupe Alixio.
Dans le contexte de pandémie que nous traversons, la pratique du télétravail a été largement mise en œuvre. Sur le long terme, cela peut fragiliser le lien des salariés avec leur entreprise, et entrainer un désengagement des équipes et une baisse de productivité. Mais comment parvenir à préserver l’engagement en période prolongée de travail à distance ? Découvrez les conseils de notre coach certifiée nathalie garbownik.
Tous les managers expérimentés ont bien compris que l’investissement des collaborateurs, ça ne se décrète pas, et que l’on ne peut pas fonctionner uniquement sur le mode injonctif. Actionner des leviers pour préserver l’engagement des équipes est donc plus que jamais une nécessité, afin de sécuriser la performance des équipes.
S’appuyant sur le modèle de « l’Elément Humain » développé par Will Schutz, trois leviers clés de l’engagement, simples et puissants, peuvent être mobilisés avec succès par les managers :
premier levier d’engagement : inclusion du collaborateur
Ce levier repose sur le sentiment d’être important, de compter et d’avoir une place claire au sein de l’équipe. Un manager un peu débordé aurait tendance à ne solliciter que certains collaborateurs au détriment d’autres co-équipiers, qui pourraient se sentir isolés, voire ignorés. A contrario, créer du lien, de manière équitable avec chacun, envoyer des signes d’attention réguliers, un sms, un appel téléphonique … contribuent efficacement à nourrir le sentiment d’intégration au sein de l’équipe.
deuxième levier d’engagement : autonomie et valorisation
L’objectif ? Définir pour chaque collaborateur un périmètre de responsabilités et valoriser ses compétences reconnues. Le manager doit être le plus clair possible sur les objectifs à court terme, la délégation, et le degré d’autonomie de chacun. Il doit confier des missions transverses, et valoriser les compétences par des feedbacks réguliers collectifs et individuels. Cela développera le sentiment d’avoir des marges de manœuvre et de l’influence au sein de l’équipe.
troisième levier d’engagement : sincérité, respect et authenticité des échanges
Il est essentiel de développer des échanges de qualité avec les collaborateurs, en ouvrant sur des champs plus personnels, plus émotionnels. Il faut également accepter les différences de perception, et donner à chacun le sentiment d’être reconnu et apprécié en tant que personne.
En appliquant au sein de votre équipe ces trois leviers d’engagement, vous parviendrez à maintenir et développer la confiance, et à préserver son efficacité.
